區(qū)域酒企大多是具有幾十年釀酒歷史的老廠，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，自改制以來，通過多年的經(jīng)營，多數(shù)成為地產(chǎn)酒的代表，給消費者留下了深刻的品牌記憶。雖然目前區(qū)域酒企面臨嚴重的兩極分化，強者恒強，弱者恒弱，發(fā)展壓力巨大，但是只要企業(yè)理清思路，打造適合企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，堅持執(zhí)行，區(qū)域型白酒企業(yè)還是可以實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展。下面筆者將從“品牌、產(chǎn)品、渠道、組織”四個方面幫助區(qū)域型白酒企業(yè)找到企業(yè)發(fā)展的核心關(guān)鍵點。

　　讓品牌走出“過去式”

　　品牌是一個企業(yè)的靈魂，一個成功品牌可能需要一代企業(yè)家甚至多代企業(yè)家耗費畢生的心血進行打造才可能成為留給后人的無形資產(chǎn)。反觀目前區(qū)域型白酒企業(yè)，很多區(qū)域白酒酒企多年來由于傳播不聚焦，品牌地位逐漸降低，品牌影響力較弱，產(chǎn)品定位模糊等，導致消費者認識障礙，品牌認知和忠誠度處于“過去式”狀態(tài)，同時面對名酒的迅速擴張、下沉，導致市場競爭壓力劇增，二三線品牌競品對于優(yōu)質(zhì)傳播資源的搶占，不斷構(gòu)建并強化品牌傳播的壁壘，區(qū)域酒企品牌突圍呈“貓抓刺猬”狀態(tài)，明知有肉，但無處下口。

　　雖然，區(qū)域酒企面臨重重困難，但并非沒有機會：

　　1、區(qū)域型白酒經(jīng)過多年的運營有品牌銷售基礎(chǔ)，當?shù)刂�名度較高，品牌命名符合本土文化特征，與當?shù)叵�費者產(chǎn)生共鳴，另外有地方政府大力扶持；

　　2、對于區(qū)域酒企來說，在其大本營市場雖然外來品牌搶占了很多份額，但是很多情況是諸多品牌共存的局面，市場品牌集中度不高，消費心態(tài)開放，消費者忠誠度不高，消費者依然保留對于地方品牌的情感寄托；

　　3、對大多區(qū)域企業(yè)而言，執(zhí)行品牌化運作模式，須從以產(chǎn)品銷售導向，向品牌化運作模式轉(zhuǎn)變!首先是統(tǒng)一品牌語言，規(guī)范品牌行為，讓品牌按既定軌跡行走；其次是通過市場執(zhí)行，不斷地修正與規(guī)范，并堅持貫徹始終。

　　讓產(chǎn)品避免“春綠秋黃”的風險

　　我們常說“產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”，但是，大多區(qū)域酒企由于產(chǎn)品更新?lián)Q代過于頻繁，產(chǎn)品線混亂且主力產(chǎn)品不突出的現(xiàn)狀突顯，缺少戰(zhàn)略主力也導致消費者認知不清晰，形成認知障礙，各品系產(chǎn)品之間沒有進行有效區(qū)隔，各系列產(chǎn)品、各檔位產(chǎn)品也無法起到承上啟下的銜接作用，市場資源無法聚焦，也會無形中弱化企業(yè)的品牌價值。

　　區(qū)域酒企需要打造其戰(zhàn)略主力產(chǎn)品，形成規(guī)模效應，成就企業(yè)的核心競爭力。在其區(qū)域主流價位段產(chǎn)品大多面臨銷售渠道的價格體系倒掛和渠道不得以售賣的現(xiàn)狀，從而流為“柜下貨”，那么如何避免產(chǎn)品“春綠秋黃”的風險，如何保持主力產(chǎn)品有序持久的獲取市場利潤必然成為企業(yè)的重要抉擇。

　　1、可以通過多品牌運作或是單一品牌分品系運作的方式進行產(chǎn)品線的合理規(guī)劃，必須要對產(chǎn)品品牌或品系進行有效區(qū)隔，明確戰(zhàn)略主力產(chǎn)品；

　　2、戰(zhàn)略主力產(chǎn)品要集中企業(yè)資源進行培育及系統(tǒng)性運作，整合渠道成員形成以企業(yè)為主導的區(qū)域聯(lián)動防御體系。

　　不盲目追求回款，讓渠道“流通”起來

　　渠道是商品流動的路徑，是生產(chǎn)商與消費者之間商品流通必經(jīng)的通道和鏈接的紐帶，不同的品牌和產(chǎn)品，雖然在設置渠道長度與寬度上有所不同，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場的需求，營銷的創(chuàng)新而發(fā)生變化，但商品的流動仍然在渠道中完成，可見渠道的重要性是不可忽視的；

　　伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，各類渠道異軍突起，各類渠道運營模式也已被消費者所熟知和接受，但對于區(qū)域酒企來說，傳統(tǒng)的銷售渠道仍占據(jù)主流，它仍然扮演著承上啟下，傳輸及窗口的重要角色，擁有的渠道掌控力，是其耐以生存和發(fā)展的必備條件之一；

　　目前，很多區(qū)域酒企都或多或少存在著渠道不通、建設不全、疏于管理等“渠道硬傷”；

　　筆者在市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，很多區(qū)域酒企經(jīng)銷商倉庫里擁有很多“超年份”產(chǎn)品，終端產(chǎn)品品項雜亂無章，跟終端針對客情維護的問題溝通、了解發(fā)現(xiàn)，終端回答“幾個月沒來了”、“半年都沒見來過”、“貨放這就在沒來了”……等問題成共性，對此，筆者建議，改變渠道運營及管理模式，尤其是本地市場渠道，重新提升渠道信心和布建及掌控渠道網(wǎng)絡；

　　1、優(yōu)化重組經(jīng)銷商團隊，根據(jù)市場不同、經(jīng)銷商自己現(xiàn)狀、經(jīng)銷商網(wǎng)絡覆蓋率等設計經(jīng)銷商的產(chǎn)品線；在這個層面上，針對區(qū)域酒企應客觀分析“經(jīng)銷商回款、經(jīng)銷商市場現(xiàn)狀和產(chǎn)品生命周期”之間的關(guān)系，如若盲目追求回款，勢必在造成市場運營過程中基礎(chǔ)不穩(wěn)，價格不穩(wěn)，產(chǎn)品生命周期縮短；

　　2、本土市場廠商共同運營，外埠市場經(jīng)銷商主導操作，廠家輔助的模式開展渠道工作；

　　3、將終端管理納入銷售團隊績效考核范疇、明確質(zhì)化、量化考核的長短期標準，強化終端網(wǎng)絡管理，提升企業(yè)對終端網(wǎng)絡的掌控力；

　　以營銷為中心，讓組織高 效運轉(zhuǎn)

　　筆者通過區(qū)域酒企的多年服務，發(fā)現(xiàn)因人設崗的情況屢見不鮮，同時，企業(yè)高層“摸著石頭過河”現(xiàn)象仍然存在，中高層、基層以及部門之間，本位主義、職位重疊，“管”而不“理”，“執(zhí)”而不“行”以及“你推我讓”等在區(qū)域酒企中也是常態(tài)存在的現(xiàn)象；

　　然而，大多區(qū)域酒企仍處在銷量帶動品牌的發(fā)展階段，在這過程中，科學運轉(zhuǎn)的團隊組織演繹著至關(guān)重要的角色，如何建立這一組織，是矛盾核心聚焦點，筆者建議；

　　1、以營銷為中心，其它各部門為營銷服務的原則設置聯(lián)動的組織架構(gòu),雖然營銷部門與其他部門在崗位上屬平級關(guān)系，但是其功能對一個企業(yè)來說，尤其是區(qū)域型白酒企業(yè)重要性是不言而喻的；

　　2、建立客觀、科學的組織績效激勵制度，使個人目標與團隊目標以及企業(yè)發(fā)展目標相吻合，然而很多區(qū)域酒企在這個層面處理的方式是“要一只雞、給一頭�！�，對于一個區(qū)域酒企來說無疑是殺雞取卵，即使成功，曇花一現(xiàn)的風險也是極高的；這類問題，也是區(qū)域酒企核心組織成員流失，中高層領(lǐng)導人頻繁更迭的主要原因之一，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，很大可能性是企業(yè)在組織績效激勵制度上出現(xiàn)了問題，故而，對區(qū)域酒企來說，是否科學制定并能有效實施組織激勵制度直接決定了其團隊組織能否適應企業(yè)發(fā)展，并助其壯大。

　　因此，區(qū)域酒企在各個目標制定時，應綜合企業(yè)整體現(xiàn)狀，團隊現(xiàn)狀，渠道現(xiàn)狀，產(chǎn)品現(xiàn)狀，競品現(xiàn)狀等因素，制定一個使團隊能看到希望的，促進其全力以赴去完成的目標；

　　3、良好的組織管理制度須堅持執(zhí)行，現(xiàn)在很多區(qū)域酒企地處縣級城市，人才相對來說，本就匱乏，同時，領(lǐng)導人的意識仍處于傳統(tǒng)經(jīng)商層面，缺乏企業(yè)家經(jīng)營和管理思維，雖然關(guān)注和汲取了很多新的組織管理信息和辦法，但仍無法針對其企業(yè)開展各項健全的、規(guī)范的管理工作；同時，沒有規(guī)范的組織管理制度，企業(yè)領(lǐng)導人在人才選用上“放心”、次選“能力”以及其他種種獨斷現(xiàn)象時有發(fā)生，對企業(yè)來說，造成了人才流失，團隊不穩(wěn)，也給企業(yè)的發(fā)展造成無形的損失。

　　萬丈高樓需要從地基開始，目前區(qū)域型白酒企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)主要在營銷的基本面，當下的競爭環(huán)境很難用一招鮮來打開突破口。所以，區(qū)域酒企應該把目光聚焦在營銷戰(zhàn)略和策略上，根據(jù)企業(yè)自身的競爭環(huán)境和資源，制定出符合自身發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，方向一旦確定，任何人不得輕易否定或更改，要團結(jié)一切可以團結(jié)的人，整合一切可以整合的資源去努力完成既定指標，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸�。ㄎ恼聛碓矗壕剖硡R）

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