熱情高能力低者能用嗎

http://m.hzcbmexpo.com/ 2015-10-24 閱讀數(shù)：810

    在鼓勵其熱情的同時，還要注意觀察培養(yǎng)，如果確有培養(yǎng)前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養(yǎng)。培養(yǎng)人才有一個過程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對企業(yè)組織也是對他本人的不負責任。就能力來講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬不要大用，可以適當高出其顯在能力使用，但必須在其當期的潛在能力范圍內(nèi)。對下屬當期的潛在能力的估計，是領(lǐng)導識人的一項重要基本能力指標。
    較后，在培養(yǎng)鍛煉過程中，要注意加以理論指導。領(lǐng)導在培養(yǎng)人的過程中，較容易疏忽的問題就是“只考不驗”，更談不上輔導、幫教、引領(lǐng)。領(lǐng)導在考驗某人和讓某人到某崗位鍛煉時，意識和目的非常清楚，問題出在當下屬鍛煉接收考驗后，離開了領(lǐng)導視線，領(lǐng)導一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒有人來驗收；崗位上鍛煉時沒有人指導，走歪了也就一直歪下去，等量變生質(zhì)變后，領(lǐng)導才意識到，但為時已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長有一個過程，這個過程的長短以及質(zhì)量的高低不僅與本人的悟性有關(guān)，更與他人的幫教，尤其是領(lǐng)導點撥指教密切相關(guān)。的領(lǐng)導一定是一位幫教下屬成長的高級教練。
    為用人而培養(yǎng)人
    企業(yè)在培養(yǎng)人時應注意一條，不要為培養(yǎng)人而培養(yǎng)人，應為用人而培養(yǎng)人。只培養(yǎng)人而不用人那是學府的職能，對企業(yè)來講是迂腐的行為。說得實際一點，企業(yè)就是用人的地方。從成本的角度看，公開從社會招聘現(xiàn)成的熟練人才，要比企業(yè)自己培養(yǎng)經(jīng)濟低得多�？蔀槭裁雌髽I(yè)大多自己培養(yǎng)人才，而比較少從社會公開招聘呢？這其中的因素比較復雜，在本章就不敘述了。
    熱情和能力的其他組合
    人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高 ”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢？我給出的答案是，“熱情高能力高”者大用，這種人用的時間長短主要看他的熱情保持的長度，一旦熱情降溫就不行了，所以作為經(jīng)理人，如何保持這類人對工作的熱情是關(guān)鍵，沒有了熱情，或激不起他的熱情，就此打住，不再大用；“熱情低能力高”者適當用，這類人沒有激情，主要是沒有欲望，是享受型人，沒有奮斗的動力，那么適當用就可以，比如給些常規(guī)性的工作，他會做得不錯，指望這些人創(chuàng)新發(fā)展，那是水中望月；“ 熱情低能力低”者堅決不用，這類沒有欲望也沒有能力的人就不要用了，趁早讓其離開組織，不然他會對組織其他成員造成負面影響，讓組織成員染上“瘟疫”，極大地降低組織的運營效率。